GBN特写 | 五菱在左，宝骏在右
作者 | 葛帮宁
来自帮宁工作室（gbngzs）的报道
“冬天来了。”
2019年2月3日，春节前最后一个工作日，下午14时许，上汽通用五菱官方微信推送出当年最重要的文章——“2019年总经理新春寄语“，开头便用冷静而凝重的笔墨写道。
这是上汽通用五菱以此方式发布新年贺词的第15年。迥异于此前14次，这次言辞更为严厉。全文2000字里，管理层对2018年的激励与反思，对2019年的期盼与告诫力透纸背。
对3万多名上汽通用五菱人而言，他们度过了喜忧掺半的2018年。其一，这家偏隅柳州的汽车制造商产销量第4次达到200万（辆）以上，销量收入达到千亿（元）以上。但就像硬币的两面，其全年虽以207.7万辆（算上印尼度尼西亚子公司的1.7万辆）第13次登上全国销量榜首，却在发展史上第一次未达成年度目标。
其二，在业界享有盛誉的“神车“五菱宏光销量继续保持行业第一，宝骏510销量位居细分市场第一，但同时被打上五菱、MG和雪佛兰LOGO的全球车型宝骏530，其国内10多万辆销量低于预期目标。
其三，小E城市出行新物种定位得到充分验证，作为“家庭第二辆车“挖掘出个人用户对新能源汽车产品的需求。但“柳州模式“却尚未走出柳州，其商业模式创新仍在上下探索中。
问题并不止于此。“现在，我们遇到了两百万（辆）的天花板，我们该怎么办？”接着文章语锋一转，尖锐地质问道，“特别是经理总监团队，你懂新三大战略的核心任务吗？你懂‘双创圆’的核心要义吗？你斗志还在吗？你是温水煮着的青蛙吗？”
外界无从猜测上汽集团副总裁、上汽通用五菱总经理沈阳签发这些文字时的内心世界，但“新春寄语”随后却在其内部引发一场大讨论。“与其说是檄文，不如说它更像是自我剖析，自我定位，自我反省的描摹。”这位网名为“小毛驴”的员工留言代表了绝大部分上汽通用五菱人的心声。
1958年从柳州河西村起步的五菱刚刚度过了甲子时光，其成长路径大致可划分为两个阶段。第一个阶段，就像其他出身寒门的汽车制造商一样，在以孔文炎和李树森为代表的第一代创业者；以董世忠和丁叔为代表的第二代创业者；以金振华为代表的第三代创业者的带领下，它从柳州动力机械厂蹒跚起步，到柳州拖拉机厂，再到柳州微型汽车，于筚路蓝缕中趟出一条不可复制之路。
转折点出现在1998年。彼时已在微车行业打拼16年的五菱以逾10万辆产销量摘取行业桂冠，但这种虚假的繁荣终究无法掩盖事实的苍白——究其原因，一则，这只是数量上的第一，而非企业经营质量的第一；二则，这10万辆并非销售终端数字。
1999年，38岁的沈阳执掌五菱并将它带进第二个阶段。面对这个无论是资金，还是资源都相当匮乏的老国企，他们通过撤并机构、公开招聘、重组业务流程等，通过确立做好、做强、再做大的战略思路，通过以壮士断臂方式进行脱胎换骨式改革，使这家企业重焕青春。
接下来的故事众所周知。2002年，面对合资之初三方股东之间的文化融合难题，上汽通用五菱创造性提出“一盘四轮（一个方向盘，四个轮子）“发展战略，将世界先进造车理念与本地实践相结合，独创“低成本，高价值“五菱模式。其结果是，2006年，上汽通用五菱以45万辆销量超越老牌竞争对手长安汽车，成为微车新王者。
经此一役，这家企业适时提出要从跟随者成为领先者——行业规则的制定者，前瞻性技术的拥有者和行业秩序的维护者之竞争策略。2009年，在“求新、求变、求极限“第三次发展浪潮带动下，上汽通用五菱阐明未来三大业务方向——微车行业的领导者；乘用车领域强有力的竞争力；国际竞争中举足轻重的参与者。至2018年，上述战略目标达成。
如果有机会翻阅这漫长的60年历程，我们将有多大机会去发掘另一个五菱？它还会是那个屡创神话让业界侧目的五菱吗？还是那个远离大众视线的隐形冠军吗？
答案不得而知。但是现在，一切都要重新开始，从迎接一个史无前例的冬天开始。
01.
五菱在左 宝骏在右
“我们也在反思，2018年哪些失误可以避免。”2019年2月17日，上汽通用五菱销售公司总经理薛海涛告诉帮宁工作室。
部分起因源于宝骏530未达预期。2018年3月，这款被喻为“型鲨”的紧凑型SUV上市，它集高颜值和大空间于一身，被上汽通用五菱寄予挑战“跨十工程”（10万元以上）先导产品之重任。
但事与愿违。80后薛海涛清楚地记得，微妙的市场气氛从2018年5月开始出现苗头，之后越来越晦暗不明。与此大背景相对应，宝骏530月销量尽管超过万辆，但距离期望目标值却有较大差距。
市场怎么了？我们该怎么办？2018年底，一场以“倾听 斗志“为主题的新型员工座谈会在上汽通用五菱拉开帷幕，商品企划、生产制造、市场销售、人力资源、售后服务以及零部件体系等相关部门纷纷展开讨论，主题包括新宝骏品牌建设、打造新四化、成本领先与众不同、大公司病和流程病等。
以宝骏530为例，销售公司综合各方意见后认为，10万元区隔产品竞争已呈白热化，它同时面临自主品牌向上和合资企业向下的双面夹击，宝骏530在这个区域并无优势。
但这还不是根本原因，根本原因是宝骏品牌。薛海涛认为，这是从宝骏530引出的另一个反思。“我们做过调研，大家对宝骏的认知更多集中在车型层面，没有上升到品牌层面，所以我们要重新梳理五菱品牌和宝骏品牌。”他说。
宝骏品牌已具备独立实力。2017年，上汽通用五菱以215万辆销量第12次站上国内单一车企之巅，其中宝骏品牌销量首次突破百万辆，达101.6万辆。2017年，宝骏品牌年销量已经突破百万辆。尽管这组数字并没有在业界引起太多波澜，但是诸位请别忘记，宝骏品牌其实已拥有与上汽通用、北京现代、东风日产相当的体量。
众所周知，打造宝骏品牌也是以沈阳、姚佐平（上汽通用五菱副总经理）为代表的上汽通用五菱领导班子的心愿。最早提出这个概念可追溯到2003年4月，由陈虹（上汽集团董事长，时任上汽通用总经理）、墨菲（时任通用中国董事长兼首席执行官）和沈阳在上汽大厦举行的那次三人秘密小组会议。7年后，宝骏品牌在上海国际会议中心恢宏亮相。
股东方有多喜欢它？从其定位可窥见一斑：它被喻为是上汽集团继荣威、名爵之后的第三大自主品牌，是通用中国继凯迪拉克、别克、雪佛兰之后的第四大品牌。
素来低调的沈阳也难掩兴奋之情。2011年9月30日，上汽通用五菱邀请老厂长相聚。席间，沈阳由衷地说：“在你们手里，创了一个五菱品牌；到我们手里，要创另一个宝骏品牌。”
此后经年，宝骏品牌与五菱品牌则经历了分久必合，合久必分三次过程。
第一次是从2011年11月宝骏首款产品630下线，到2014年宝骏730上市前，宝骏品牌尝试自建渠道。但他们很快就遭遇市场困境——3年多来，宝骏品牌年销量仅10万多辆，与五菱品牌的160多万辆相距悬殊。
产品线少，渠道又需要规模，如何突破？当务之急是上量。以宝骏730上市为契机，上汽通用五菱开启“一个体系、两个品牌、同一伙人”模式，宝骏品牌与五菱品牌开始牵手。
效果显著。五菱品牌有其他汽车制造商望尘莫及的2800多个渠道网点，地级市覆盖率高达99%，县级覆盖率达79%，除特殊区域外，其服务半径在10公里以内，助推宝骏品牌销