戈恩时代谢幕，他带领雷诺日产走过了怎样传奇的22年

2018年11月19日，卡洛斯·戈恩因涉嫌过少申报自身报酬、违反《金融商品交易法》被东京地方检察院特搜部带走。随后，日产和三菱汽车董事会罢免戈恩的董事长职务。直到1月24日，戈恩向雷诺集团董事会递交辞呈，董事会推举让·多米尼克·盛纳德为新任董事长，并任命蒂埃里·波洛雷为新任CEO。

至此，宣告了这位传奇的汽车人物在雷诺-日产-三菱联盟中正式谢幕。

这位曾经带领雷诺和日产走向辉煌的传奇人物，目前仍被拘留，尽管否认了一切指控，无论最终结果如何，戈恩的辉煌时代已经黯然谢幕。

他带领雷诺日产走过了怎样传奇的22年呢？

重振雷诺

卡洛斯·戈恩生在巴西，父亲为黎巴嫩人，母亲为法国人。戈恩毕业于法国高等院校，1978年加入米其林轮胎，1989年任米其林北美分部CEO，为米其林北美业务做出了不小的贡献。

戈恩在1996年加盟雷诺担任执行副总裁，负责监督制造、采购和研发工作，他加入雷诺后，通过关闭工厂为雷诺节约15亿美元，从此被称为业界的“商业奇才”。1998年底，雷诺的盈利能力超过三倍。

2005年，戈恩同时担任日产和雷诺董事长，管理相隔万里的两个大型企业。2006年，戈恩宣布“雷诺承诺2009”（Renault Commitment 2009）战略，将雷诺定位为欧洲最盈利的汽车制造商。

2018年雷诺全球销量约为390万辆，同比增长3.2%。此外，雷诺电动车全球销量2018年同比增长37%，其中，雷诺电动车在欧洲市场独占鳌头，市场占有率达22%。

在国内，虽然在90年代雷诺已经通过商用车涉足中国市场，但真正在中国市场上发力是在2013年与东风汽车公司合资成立东风雷诺并在武汉建立整车工厂。

2018年10月31日，东风雷诺发布2022愿景纲要。雷诺集团董事长兼首席执行官戈恩表示，到2022年，东风雷诺将实现年销量40万台。现在来看，戈恩在中国市场的美好愿景恐怕要化为泡影。

拯救日产

谈到戈恩拯救日产，可能其中发生的故事几天几夜也说不完。在戈恩加入日产汽车之前，日产已连续7年出现严重亏损，净负债多达200多亿美元，市场份额由6.6%下降到不足5%，公司濒临破产边缘。

戈恩提出为日产提供紧缺的资金，与日产结成联盟的建议。由于日产财务状况不佳，日产让出36.8%股权给雷诺，却只能在此后条件允许时再购买雷诺股权。雷诺总共花了52亿美元，完成了对日产的收购，同时，17名雷诺高管进入日产高层，包括戈恩。

戈恩出任日产COO，并表示，如果不能实现2000财年扭亏，2002财年净利润4.5%，将辞职。在戈恩的带领下，日产仅用了两年的时间就扭亏为盈。2000财政年度，日产实现了27亿美元的盈利；在2001财政年度，公司综合税后纯利润29.7亿美元，工厂运转率由51%提高到75%。

2001年，戈恩升任日产CEO。2002年，日产宣布“日产180 计划”三年增长计划，目标是到2005年9月前将全球销量增加100万辆，到2005年春季前实现8%的营运利润率和净负债降至零。2005年9月，戈恩宣布“180计划”全面完成。

从此，戈恩这位西方人成就了业内神话，把日产汽车从巨额亏损的企业变成一个健全的企业。戈恩曾说过，“如果我失败了，我就变成哲学家。但如果我成功了，这将是本世纪汽车行业最大的成功之一。”日产汽车在戈恩的率领下得到了成功，并成为美国哈佛等著名高校MBA的研究案例。

可以说，没有戈恩，就没有日产的今天。

制造业“成本杀手”

戈恩在加入米其林开始就被业内称为“成本杀手”，在雷诺任职期间，戈恩也大刀阔斧的关闭工厂，为雷诺节省了15亿美元的开销。

戈恩在日产上任后，亲自进入生产车间、职工食堂及经销商听取情况汇报，亲自试开几十辆日产汽车。考察了日产在全球各地的分支机构、设计中心与制造工厂，和形形色色的日产员工与供应商交谈。

戈恩在日产成立了9个跨职能团队来负责采购、研发等不同项目，并制定了著名的“日产复兴计划”。在日产上任仅两个月，戈恩就提出大幅削减成本和跨职能团队管理的意见和要求。

第一，将原有的1300家供应商缩减为600家；第二，关闭5家工厂以及与汽车无关的产业；第三，三年内裁员21000人。通过上述方式，日产在短时间内成本压缩了40%以上，将节省下来的资金再投资到一批新车型上，提高了产能利用率。

关闭工厂使许多人利益受损，但关闭工厂的直接成果是日产的生产能力利用率从51%上升到了74%，使得日产汽车摆脱了困境。

投资者的救星

戈恩在投资方面也是一位高手，能够在第一时间观察市场的走向，并作出正确的判断。电气化方面，自联盟成立以来累计销售电动车540623辆，占据了全球的重要地位，特别是日产聆风电动车在全球影响力很强。

智能网联方面，联盟与谷歌建立合作、投资L4级无人驾驶初创企业文远知行WeRide.ai等，在技术发展方向稳步前进。

戈恩在采访中谈到可如何同时管理三家公司的秘诀，“本质上就是要避免重复作业。你要在不同的公司之间尽可能地合理分配任务。一直以来，我坚持一个原则：在日本，我是为日产做决策；在巴黎，我会从雷诺角度出发；而当我在俄罗斯时，我会把AvtoVas的利益放在首位。”

2016年，英菲尼迪在中国的发展遇到了困境，戈恩主动表达他的观点，“在中国市场上，每个汽车生产商都有机会，中国市场如此大，来得早来得晚并不是问题，问题在于谁能在市场上真正地形成差异化优势。”

雷诺-日产-三菱联盟的粘合剂

1999年，雷诺购入日产36.8%股份，建立雷诺-日产联盟；

2011年，日产购入雷诺15%股份，而雷诺对日产持股增至44.4%；

2016年，日产耗资22.9亿美元收购三菱34%股权；

2017年，雷诺-日产-三菱联盟正式确立，成为全球汽车巨头。

在国内，联盟还促成了日产和东风汽车各持股50%的合资公司，这也是联盟在中国的布局之一。

联盟正式成立后，也交出了不错的成绩。2016年的销量达到996万辆，名列全球第四。2017年雷诺全年销量同比提升8.5%，日产汽车同比提升4.6%，三菱同比提升10%，表现非常惊人，一度超过了大众、丰田。

2017年9月，新联盟发布了“Alliance 2022”（“联盟2022”）新一轮战略规划。到2022年，联盟将基于可适用于多个细分市场的新电动车模块化平台和部件开发出12款全新纯电动汽车，而联盟内三家成员将有针对性地在中国、日本、美国和欧洲等细分市场部署电动车型。

此外，规划拟定了联盟届时全年新车销量1400万辆、营收2400亿美元的目标，预期到2022年，三者将实现每年100亿欧元的协同效应。

然而，戈恩的被捕也给联盟蒙上了神秘的面纱，毕竟他才是这个联盟的灵魂人物。接下来雷诺日产三菱联盟是分还是合，可能还会继续上演一次一次又一次的博弈。