GBN特写｜眼睛向内 体系向深
作者 | 葛帮宁
来自帮宁工作室（gbngzs）的报道
日子似乎从来没有这样混沌过。
刚刚过去的2018年，中国汽车市场在经历28年增长后戛然而止，最终以2800万辆和同比下降2.8%收官。一度炙手可热的SUV不再是风向标，沉寂多时的轿车开始迎头向上。
这一年，搅动车市的既有剑走偏锋者，又有破釜沉舟者，还有蓄势待发者。但颠覆者并没有如期出现，一茬接一茬冒出来的新造车势力们突然安静了很多，各种消息在传说他们不大不小的麻烦。
从豪华品牌到合资企业，再到本土品牌，汽车制造商们努力寻找一切促销的理由；挺过寒冬的绝大多数经销商们都在感慨这一年的冷暖自知；捂紧钱袋子的消费者们虽然还有购车需求，但感觉已大不如前。
大环境加上小气候，前所未有的经济周期给汽车行业带来前所未有的压力和挑战。在判断2019年车市格局与机遇时，观察人士引用了弗罗斯特的两句诗：有人说世界将毁于火，有人说世界将毁于冰——但无论是乐观论者还是悲观论者，都在不遗余力地提醒汽车制造商们，2019年更要做好御寒准备。
就在这样一个景气低迷的不确定年代，汽车制造商们该如何强身健体？又如何在此基础上继续奔跑？东风日产无疑为我们提供了一个可供参考的样本。
2018年，东风日产终端销售累计116.67万辆，同比增幅3.9%。其三大主力车型中，轩逸销量46.36万辆，同比增幅9.8%；逍客销量16.57万辆，同比增幅4.9%；奇骏销量20.46万辆，同比增幅12.1%。
初看起来，这是一份略显保守的成绩单，它甚至离当年初确定的117万辆销量目标尚有几千辆差距。但仔细分析，这些数字的背后却大有深意。
首先，这是这家企业连续4年销量超过百万辆。无论是助推东风公司以383万辆销量位列行业第二，还是助推日产汽车中国以156万辆继续领跑，东风日产在销量和利润上的贡献都功不可没。
其次，东风日产整体市场占率由4.9%提升到5.3%，合资品牌市场占有率则由9.2%提升到10%，品牌好感度居合资品牌TOP3。
第三，其专营店城市覆盖率达到92%，网点数增加到802家。更重要的是，东风日产绝大多数经销商处于健康经营状态。这与当下有些品牌经销商动辄维权声讨，或者身陷资金链断裂危机形成鲜明对比。
“大家看到的是（东风日产）稳的结果。但这背后更多是变。只有努力奔跑，才能留在原地。”2019年1月初的北京，东风日产副总经理陈昊谈起这份成绩单时，仍保持惯有的冷静语气。他说，像东风日产这样体量的企业，无法用惯性前行，只有以变革冲锋。
东风日产如何稳中求变？
01.
静悄悄的改革
2018年10月，在为东风日产效力14年后，陈隆被任命为东风日产市场销售总部客户发展部部长。
帮宁工作室了解到，作为东风日产最年轻的部门，客户发展部与另外三个新部门——智联开发部、新能源部和移动互联部同年应运而生。其中，客户发展部隶属市场销售总部；新能源部和智联开发部归口技术中心领导；而移动互联部由合资公司中外双方一把手直管，便于快速协调决策。
要在一个已有15年历史的成熟合资企业里同时成立四个新部门显然绝非易事。按照正常流程，新部门先要经过东风日产党委会和人事委员会研讨，内部通过后再上报东风有限人事委员会，这可能需要好几个月时间。
“程序并不复杂，关键是前期的说服和沟通工作。要让他们深刻认识到，这是东风日产达成百万辆体量后的重大机构变化，是应时应势而生，背后需要有强大的技术支撑。”东风日产相关人士告诉帮宁工作室。
按照陈隆的说法，客户发展部综合职能有四：一是整合数据资产；二是打通全生涯周期线上线下客户管理；三是发掘客户新业务模式；四是建设以客户为中心的精准客户营销能力。这样，就能完成潜在客户、用户体验、保有客户、客户满意度和客户价值链业务的全覆盖。
以潜在客户为例，东风日产拟在原有基础上强化线索力和体系力——前者将提升线索质量作为重要课题；后者偏重优化经销商体系的数字营销业务能力。其目的是，通过更低门槛开展业务，实现更高效率的销售转化。
“这些职能原来分散在市场销售总部各个科室，经过重组梳理划归客户发展部统一管理。”陈隆进一步解释道，如数字营销科就是通过整合2012年成立的数字营销部的部分职能而来。“原来更多是从业务角度出发，现在则以客户为中心来推进，但最终目的是服务经销商伙伴“。
换言之，就是要重构与消费者之间的关系。长期以来，以客户为中心几乎是所有汽车制造商的必谈话题，但东风日产显然不只是简单说说而已，他们希望通过技术手段实现科学管理。
“我一直坚持一个观点，汽车只是工具，是我们和客户之间产生粘性的桥梁。企业的本质是为客户创造价值。因此，如何呵护好这千万个客户，让他们愿意用我们的产品，愿意向亲戚朋友推荐我们的产品，这是我们要花功夫去做的事情。”谈及创立客户发展部的初衷，陈昊如是说。
如果非要给出一个时间点——2018年8月27日，继上汽大众、一汽-大众、上汽通用之后，东风日产以最快速度成为国内第四家达成1000万辆整车产量的汽车制造商——从那个令人难忘的时刻起，如何增强这1000万辆保有客户的粘性便被摆上管理层的案头。
陈隆向帮宁工作室透露，客户发展部2019年的工作重点是打造全新会员积分体系，以此作为与消费者建立沟通机制的基础和业务骨架。同时，通过对会员大数据挖掘来反哺营销。
“我们努力的终极目标是更好地为客户服务。一旦市场行业有变，客户才是我们过冬的棉衣，才是我们走得更远，走得更久的根本。”类似的话，陈隆在采访中重复了好几遍。
很多人没有看到，上面提及的四个新部门只是东风日产正在进行的体系再造的一部分，更多改变已经或者正在东风日产体系内发生。
02.
再造体系
这是一场面向未来的改革。
2015年，经过4年艰难冲刺后，东风日产首次问顶百万辆。之后，其管理层开始思考百万辆时代东风日产该何去何从？
在中国汽车工业的宏大叙事篇章中，东风日产向来以其鲜明棱角和独树一帜的风格赢得业界尊敬。时至今日，它所提倡的快乐文化、做事文化、容错文化；它所秉承的股东双方合资合心以及共同遵守的《行动纲领》；它所传承的的领先半步的企业文化，迄今仍被业界广为传诵，并成为其他汽车制造商纷纷效仿的对象。
我们看到，这十几年来，不管世事如何沧桑更迭，东风日产却从未偏离航向。究其原因，体系力使然。从研发、商品企划、生产制造、市场销售到售后服务，东风日产在各个领域都是一个高效协作，高效运行的整体。其“强大的体系力确保东风日产这艘大船平稳前行（陈昊语）”。
但是现在，东风日产必须回答这样一个问题：一边要坚守巩固已有城池，一边要顺应潮流保持定力和张力，东风日产当如何面对日新月异的技术创新以及来自新老造车势力们的挑战？
毕竟在此之前，我们习惯了驰骋疆场攻城略地的东风日产，习惯了在血雨腥风中与