是的，强大的体系力是这家岭南车企最亮丽的名片，也是推动这艘巨舰在后百万时代稳健向上的燃料。

因为强大的体系力，东风日产迅速切换至稳健经营，并没有像打法类似的长安福特、北京现代一样陷入“百万规模陷阱”；因为强大的体系力，在这个寒意切切的车市，它茁壮生长，不惧严寒。

但海面上的平静并不意味着海底没有波澜起伏，东风日产为何能凭借全价值链的体系屹立不倒？这让市场格外好奇这条强大的体系是如何运行？

而且，它又经历怎样的淬炼与进化，不仅能在顺境中昂扬向上，还能在逆势中稳健上扬？这又给了缺乏沉淀的长安汽车、长城汽车乃至吉利汽车又带来什么样的触动？

只有不事张扬的东风日产故作一笑，以自己的轨迹继续向前。2018年12月18日，第七代天籁在杭州迎来上市，裹挟着日产智行的强大动力，阔步前行。

那个模样，一点都不迷惘，即使未来充满了不确定。

01.

体系的秘密

这也许是一个关于常识的故事。

当中国乘用车市场略带悲情地迎来26年首次负增长，当叫苦不迭的声音充斥在经销商间，市场在2018年真实地刺痛着每一个参与者。

也许，只有这时你才会对每一个逆风飞扬的企业肃然起敬，尤其是对“大象”车企而言，拐点的来临意味转型加倍艰难，往往更考验着它的抗风险能力与应变能力。

东风日产做到了。更值得凸显的是，它不仅能在2015年到2017年顺势增长，还能在2018年逆势向上，给自己披上了厚厚的棉衣，具备御寒的能力。

很自然地，外界将此归于体系能力的强大，这几乎是一个众所周知的故事了。

“东风日产以体系力见长”，这样的言语大概从2015年左右就开始发酵，也成为对东风日产深刻解读。

但为什么东风日产能以此在风平浪静中前行，又能在寒冬里御寒？这套体系又经历怎么样的淬炼与进化？

这需要一次抽丝剥茧解读。

这是一家始终有重心的车企。市场与客户，这是东风日产成立以来紧盯的两个目标。这种理念下，东风日产慢慢形成了“做事文化、快乐文化、反省文化”三个重要文化。

在十五周年庆典上，陈昊更是以“融合创变”文化传承作为总结与展望。这是东风日产的定力来源，也是东风日产的活力源泉，让体系强化有了坚定支撑。

下一步才是动作。

“我们也在不断反省企业在哪些地方有短板，从而不断的塑造更强大的自己，在补足短板的同时，努力思考怎样才能做的更好。”而作为这一路的见证者与实践者，陈昊如是回答。

这更像为体系打造而生的“短板哲学”。

规模的扩张常常伴随着壁垒的产生，对于想要运作好一家年销百万规模车企而言，生产、制造、营销以及渠道等每一个环节都要彼此良好衔接，加快反应的速度与时间，及时面对市场变化，而强化每个环节短板就成关键。

所以穿过眼花缭乱的市场数据，东风日产要做其实很简单也很自然——补短板，强化内功，这就是体系进化的方向。

2016年，东风日产首创国内“整建制”先进工程技术中心，并围绕客户体验通过数字化开发平台、智能化精工制造和大数据品质管理三个方面全面提高产品品质，逐步实现柔性化生产，让生产智能化、数字化。

这是对生产的提升。

2017年，面对市场残酷的竞争，东风日产从产品力、营销力、服务力、管理力、渠道力等方面不断升。

东风日产在11个营销中心、56个小的营销中心中贯彻“授权清晰、决策高效、权责对等”管理理念，保证了区域更加灵活变通，节奏、力度和执行性更强，从而让品牌、经销商、消费者三者之间构建了平等、和谐、可持续发展的生态体系。

2017年东风日产渠道覆盖率高达89%以上，经销商盈利率大幅度提升，渠道数量和质量齐增长。

这是对渠道的深耕。

进入2018年，当寒潮来袭，东风日产充分考虑整个价值链的风险，继续保持从2016年就树立经销商满意度考量目标，保证经销商的满意度。

他们还建立与经销商良好沟通机制：收益公积金、批发贴息政策、更注重终端零售思路转变，注重经销商的收益。

在渠道建设上，东风日产持续深耕，实现总部科长一对一跟踪经销商；在管理机制上，通过一线下沉进行区域管理。

“我们甚至都没办公室，每一家店就是我们每天办公的地方。”一位不具名的市场销售总部华北区员工表示。

截至2018年底，东风日产全国网点为802家，城市覆盖率已提升至92%，并完成100家智能展厅的翻新改造、65座重点城市的服务提升。2018年，东风日产品牌好感度稳居合资品牌TOP3。

这是继续沉淀，颗粒度般提升体系。

它的每一步都有的放矢，都为了更直接地接触市场、更好地聆听每一个消费者的心声，以此来补短板，让体系能够迅速应对市场变化。

“我们最大的优势在于渠道的稳定和体系的精炼，充分尊重市场需求，积极响应行业变革是我们的长处。”陈昊说。

当市场羡慕东风日产能够迅速从寒冬中转身，展示成长的韧性时，别忘了那是它在背后默默耕耘、润物无声的必然结果。

是的，东风日产不是比你更聪明、更神秘，而是更勤奋，更扎