等级制、官僚化、不裁员，为何丰田像一个“失败停滞”的公司？

导读：看上去成功，实际上却很“失败”，这还是丰田吗？

丰田无疑是世界上最成功的汽车制造商之一，它的产品耐用、保值率高还经常加价，盈利能力也非常强，但它缺少许多大型全球性成功公司的典型特征，看上去反而像一个“失败停滞”的公司。

这是为什么呢？

不妨先盘点一下丰田表现出来的典型特征，与即将落败或正处于停滞不前的公司真的颇有几分神似：

一、尽管丰田是一个善于创新的公司，但其管理仍是单一的，与许多企业鼓励多样性完全不一样。

丰田管理层，尤其是在日本，主要为男性和日本人。他们对公司的发源地来自于闭塞的美川乡下，位于商业城市名古屋的郊区而自豪。

这种地域上的自豪感在日本非常强烈，而公司的农村出身正好解释了为什么男性占公司主导地位的文化，也解释了为什么丰田会如此朴实谦逊。他们没打算像本田、日立以及其他大型日本公司那样，将总部搬到东京市中心去。

二、尽管丰田以效率著称，但它对人力资源的配置却看似十分低效。

每家公司都会开会，但人们惊奇地看到丰田公司会有如此多的人参加一个商务会议，许多员工与会但却不参加讨论。

在管理层中，丰田有很多过剩的员工，他们的职责与运营或财务都无关。

在销售机构中，丰田还特意在地区销售办公室较其他汽车公司多安排一些员工。

三、丰田的组织结构是等级制，近乎官僚化的。

许多高管对于中层管理者来说很难接近，在组织机构内部会明示每个管理层间的细微差别，反映了日本文化中刻板的社会等级制度。

来到丰田公司拜访中层管理者的客人与拜访执行副总裁的客人会受到非常不同的礼遇。前者要求戴上访客胸牌，前台接待人员对其行35°鞠躬礼；后者则被视为值得信赖的客人，无须挂胸牌，接待人员对其行90°鞠躬礼。

四、有别于很多公司“不改善就出局”（up-or-out）的原则，员工要么高升要么走人，丰田的做法则是“逐级提升”(up-and-in) 。

这种文化在员工努力工作且彼此竞争的公司看来违背常识。

在20世纪90年代日本经济泡沫破灭时期，许多公司裁员，但丰田没有。对比来看，杰克·韦尔奇手下的通用电气裁掉了业绩处在公司最后10%的员工。

丰田没有一个明确的战略重点。相反，公司什么都尝试，永远站在其他汽车工业竞争者的前列，并努力做好所有的事。

六、丰田的一些实践方式不同于运营良好的公司，从财务角度来讲根本行不通。

丰田的股利支付率相当低，约占年收入的20%。以2006年为例，丰田的股利支付率为21.3%，与比它小很多的日产、现代起亚持平（两者分别为22.9%和17.4%），远低于戴姆勒-克莱斯勒（47.5%）。

这样的结果就是，公司积攒了大量的闲置资金，使丰田获得了“丰田银行”的称号。

丰田的业绩如果按照投资资金回报率来衡量，只算得上是一家平庸的公司，尽管最近几年有所改善。

丰田的投资资本并没有像其他标志着成功的衡量指标显示的那么强劲，如收入、运营利润、净收入等指标。支付很低的股利、大量闲置资金、过度投资于一个成熟的行业是丰田独有的特点，并被认为是浪费、低效的财务做法。

七、丰田投入大量资金聘请员工。

丰田在销售部门比其竞争对手部署了更多的人员，保留业绩差的员工，对员工进行培训，以期从长远上开发他们的潜能。

丰田积累大量过剩资金和人力资源的倾向与其他大多数公司完全背道而驰。

但是，丰田员工的薪资水平不符合人们对于一个成功大企业的预期，丰田高管的平均年薪比其他车企低得多，内部的升迁也非常慢。

七、丰田创始人家族所占的股权只有2%，却拥有持续不断的影响力，而这一比例在福特是40%，宝马是50%。

丰田家族的管理既不开放也不透明，许多人认为丰田家族在公司起到一种象征性的作用，但他们确实对于决策制定有着重大的影响力。

丰田的社长很多直接来源于丰田家族，包括现任社长丰田章男。

当非丰田家庭成员做社长时，丰田员工们反而期待下一任公司的社长是丰田家族的成员。这点更增加了丰田的神秘性。

那么，问题来了，到底是什么让丰田员工如此玩命地效力于丰田呢？你有什么看法呢？