“元动力工程”是什么？为什么李书福如此重视，还让员工考核领导

今天，很多人说起李书福，都觉得他有着不屈意志和决断，其实在这个有点儿脾气的老板身上，还有着一颗善良和真诚的心。

在李书福心里，一直藏着这样的念头，那就是企业和人一样是有元气的。人说话时的声音大不大，可以看出他的底气足不足，生命力是不是旺盛。企业也一样，也是有元气的。

那么，企业的元气是由什么构成的呢？

李书福说：“企业的元气不是董事长，不是总经理，也不是销量业绩，而是企业员工的心。 员工的心构成了企业的元气，伤了员工的心就是伤害了企业的元气。”

李书福在吉利每年做财务预算的时候，都要求管理者不要降低一线员工的人工费。这无疑会帮助吉利提高员工满意度、激发员工的用性、创造性，让员工自发地为企业做出贡献。

但这还远远不够。

若想让战略转型在吉利成功推进，自上而下取得共识，就必须让员工从中切实获益。

李书福在尊重“员工的心”上，推出了更具体、更细致的举措，那就是“元动力工程”。元动力的“元”是指元气，是企业生命体的力量源泉和核心要素。简单地说，员工的心构成了企业的元气。

元动力的建设和发展，就是要理顺员工的气，凝聚员工的心，发挥员工的主动性、创造性，调动员工的工作积极性，把员工的所想、所为化为企业的发展动力，形成企业的市场竞争力。

首先，吉利提出了“领导为员工服务，部门为一线服务，员工考核领导，一线考核部门”这一管理理念。

对吉利的管理层来说，领导的主要任务不再是指挥员工，要求员工干什么，而是为员工搭建发展通道，提供公平竞争平台，提升员工素质和地位，增加收入，改善工作环境，让员工快乐生活，快乐工作，快乐成长。

其次，在为员工提供服务上，吉利也开辟了一个“通道”，那就是在吉利各大生产基地的生产现场布告栏下都可以发现的“问题解决票”。

这只是一张小小的空白表格，但在很多人眼里，“威力却很大，它能帮助一线员工把意见尽快且不失真地“上传”或者能越级反映。

比如，一线工人发现问题，反映给班长得不到答复后，还可以再往上反映，比如反映给车间主任。但问题是，员工要是发现了问题，满车间去找主任，也容易耽误其他的工作。

所以，吉利便发明了这个“问题解决票”。

也就是说，员工发现问题后，可以将它写在“问题解决票”上面，比如座椅的孔位不对，技术部门一看，属于自己的问题，就必须拿着这个票到员工所在的工位来核实，看看问题到底出在哪个方面，是技术问题，还是供应商的问题，最终形成一个解决方案。

然后，技术部门再拿着这个票找到相关员工，询问他对问题的解决是否满意，如果满意，就在上面签字。

这也就实现了“员工考核领导，一线考核部门”。

与此同时，为了激发员工发现问题的积极性，避免事不关己高高挂起，吉利将“问题解决票”与个人的晋级直接挂钩。

吉利曾在路桥基地试点并推广了一项制度：七星级员工制度。

按照规定，一星级员工的补贴是50元，二星级是100元，三星级是200元，四星级是400元，五星级是800元，到了六星级，变成了1600元，七星级更是高达3200元。

这个星级不是论资格行赏，不是谁在集团熬的年头长谁拿得多，而是看谁能为公司、集团发现问题，提供合理化建议，或者在其他方面做出成绩，比如参加技能大赛获了奖，在工作之余还获得了什么样的学历等，都会有相应的加分。得到多少分，就能拿到相应的星级。

其次，为了让员工在吉利工作安心、舒心，吉利改变了工资的计算模式。

按照员工所在岗位的劳动复杂程度和技能要求，吉利进行岗位测评，然后给出不同的维度，对应不同的工资。

以前的情况是，同一个班组的员工，往往拿相同的工资。但现在不一样了，岗位不一样，拿的工资有可能就天差地别。如果不服气也没关系，你可以跟同事比拼，去努力竞聘他的岗位。要想成功，你就要利用业务实践来苦练自己的技能。

除此之外，在工资的发放上吉利也力推透明化，员工每天干了多少活，每件活值多少钱，又因为某次质量问题扣了多少钱，只需要刷一下卡，这些信息就明明白白地展现在你面前。

路桥基地试点时，负责这一基地的顾伟明就表示，他希望让工人看工资，“就像看股票一样，每天都在浮动”。

通过“元动力”工程、“问题文化”等极具吉利特色的企业文化的实施，吉利内部的基础管理变扎实了，员工心情变得舒畅了，带给企业的是生产效率、产品质量的日益提高，单车成本的显著下降和效益的稳步提升。

可以看出，“元动力工程”充分挖掘了员工的智慧和潜能，激发员工的创造激情，使员工自主自愿地参与到企业管理中来，并帮助员工不断地成功，使他们成为推动企业持续稳定发展的核心力量。

写在最后：

伤害了员工的心，就是伤了企业的元气。“元动力工程”不仅给员工带来更多的利益，也与自身的成长息息相关。得益于用人用工机制的改良，吉利在战略转型时不再受人才上的局限。不难想象，当风暴来袭之时，吉利一定能挺住自己的腰杆。而当机会来临时，吉利也能快速发展。