21世纪什么最贵？数字人才

 

“21世纪什么最贵？人才。”这虽然只是一句玩笑话，但在数字化变革的趋势下，想要招到具备新技术的人才可不是一件容易的事。

 

对于像是纸业、钢材业、航空业中的大型传统企业，能吸收进新时代的人才更加困难。这是因为，这类公司的利润微薄，因此给不了硅谷公司那样的薪酬水平，办公地点也与数据专业人士普遍居住的市中心距离较远。

 

即使企业采用更有创意的招聘方法或员工能力培养计划，过程中遇到的挑战也是多种多样。

 

将数字人才融入核心业务

许多公司正在创建加速器或独立的部门来提高自身的数字化实力。拿德国柏林的公司来说，就有包括施普林格、汉莎航空、麦肯锡、德国联邦铁路公司和莱茵集团在内的多家企业在做。

 

他们的目标，是通过建立加速器项目，培养出企业家般的思维方式并颠覆现有的商业模式。

 

就连被认为是世界上现存最古老的企业、创立于1288年的纸业巨头斯道拉•恩索集团也有了数字加速器项目。

 

值得注意的是，不少企业的加速器所在地选择与公司总部分开，比如，斯道拉•恩索的研发和生产地分别在芬兰和瑞典的森林区域，但其加速器项目却是与阿尔托大学合作运行，地点位于赫尔辛基。

 

另外，加速器有着与母公司不同的企业文化，甚至是使用的语言、宣传词、管理方式或办公空间都有很大差别，但正是得益于此，才能从中创造出富有价值的新业务。

 

但问题也随之而来，如何把人才融入核心业务就成了一个严峻的挑战。

 

为什么会这样？负责数字化创新的人才并没有在公司总部工作，这让他们很难知道自己的成果是如何作用到公司的核心产品和发展战略上，另外，也没有专门的工作人员负责将加速器与传统业务有效整合到一起。

 

 

在整个组织中利用数字技能

急于培养内部人才也是一种常见的公司策略，当然，公司可以从精通技术和有积极性的员工中获益，培训他们使用新的数字和数据技术工具。但是，随之而来的问题，是公司内部的其他部门无法利用这些新的数字技能。

 

举个例子，尽管一家工厂的年轻工人能够通过获得数字化技术提高生产效率，但他们的培训成果并不能对企业组织层面产生影响。

 

这也就是所谓的“海市蜃楼效应”，指的是局部成功的数字计划没有得到有效推广，公司看似在改变，但实际上并没有变。

 

培训过程中遇到的另一个问题是，数字技术一定程度上仅限于IT部门使用，但他们与公司的核心操作只存在很松散地联系。

 

把自下而上的工作积极性看透

寻找数字人才时用到的第三种策略就是通过由下而上的主动权来进行，比如，有的公司设立意见箱；主持集思会；举办竞赛选拔有潜力的人员并找寻新的数字解决方案创意。

 

有一家传统的专业服务公司就这么做过，他们让不分部门、不分级别的所有员工都提出一个应对数字化的新想法，之后，公司从中筛选出部分内容并将精练后的结果汇报给高层管理者。

 

正是通过这种方法，这家公司找到了之前没有被注意到的数字人才，还批准了几个有潜力的新项目，跨职能的协作也有所增加。

 

当然，能有这么好的结果也算是特例了，对大多数公司而言，真正参与到这种方案中的员工只会是很少的一部分，即使提出了新想法，也很少会被真正用到新产品或新服务当中，结果往往是，既浪费了资源，又引起了员工的不满。

 

所以说，数字转型涉及的远不止是采用额外的技术，管理上也是一个很大的挑战。为了取得成功，企业不仅需要吸引、培训和留住新人才，还必须将这些人整合到核心业务流程中。

 

人才的开发需要放在公司整体的商业战略中进行，如果一家公司没有清晰的愿景，不知道数字能力将如何提高运营效率和客户价值的话，那么，公司将很难取得成果。