丰田内部等级森严，近乎官僚化，为何员工爱“顶撞”上司？

导读：丰田内部的矛盾、对立，是自然生成的还是有意为之？

从任何角度来看，丰田汽车都是成功的。但是，丰田的成功与其他的全球化公司的成功经验存在矛盾。

丰田是是一个深植于矛盾、对立之中的组织，这和其他许多全球性成功公司的典型特征完全不符。

实际上，表面看似矛盾、对立之处正是丰田的成功所在。这些矛盾、对立在丰田不见得就是坏事。相反，丰田积极主动地采纳和培育矛盾，而不是消极地处理矛盾。

丰田的人力资源总监曾说，丰田有意在机构内营造一种积极的紧张状态。

丰田内部永远面临2种对立的立场，有时是3种立场，有时甚至多达4种。这是一种方法，故意向工作场所引入积极的、正常范围内的紧张状态。每个组织内的单位都避免任何形式的妥协，这是丰田一贯的主张。这一过程保证了丰田能拿出最好的解决方案。

人们很难理解丰田，它将矛盾、对立当成公司内部的生存方式，而其他公司则仍然按照工业时代的逻辑照常发展，并试图避免这些矛盾差异。

作为一家汽车制造商，丰田是工业时代的模范公司，但它又能成功地迈入后工业知识时代，实现了转折。丰田因悖论而繁荣，利用对立的主张使自己保持无穷的活力。所谓丰田生产方式就是不断地去寻找更好的方法，从而实现持续的创新、不断的更迭。

那么，丰田成功的背后，有哪些矛盾、对立的主张呢？总结起来，大致有6种。

1.渐进发展又飞跃前进

在外界看来，在日常运营中，丰田前进的步伐更像一只乌龟而不是兔子。

它一步一步开发、试验，总是深思熟虑，在技术上保持长期稳定，从容地把事做完。它持续改善实践，是渐进主义的典型代表。它涉足美国汽车市场比任何对手都要晚，直到1984年才与通用在加州组建合资企业，4年之后在肯塔基州开设了第一家工厂。

然而，丰田发展的速度确是惊人的，无论是营收还是利润，丰田都力压众多竞争对手，成为世界汽车行业的No.1。

2.鼓励节俭又挥霍支出

丰田所以节俭闻名，尽管丰田持有大量的现金。当今世界上，或许只有沃尔玛“节省每一分钱”的低成本战略可以与丰田相较量。

在丰田，午餐时间必须关闭生产线灯光，损坏的设备工人自己修理；办公室也非常拥挤，没有办公桌之间的分割；高管的薪酬也同样节俭。

但是，丰田花费大量资金建设生产线、完善经销商网络和开发人力资源。

丰田花费10亿美元开发雷克萨斯，投资超过220亿美元建设在美国与欧洲的生产中心，每年投入1.7亿美元参加F1赛事。此外，丰田总是毫不犹豫地投资数百万美元邀请世界各地的分销商参加经销商年会。

3.运营高效又大量过剩

没有人会否认丰田是汽车厂商中具备较高运营效率的典范，丰田生产方式能以较低的成本研发并生产出高质量可靠的汽车，使丰田能灵活地应对市场需求。

虽然丰田的运营是高效的，但它似乎在浪费员工的时间。

你会惊讶地看到有多少人参加丰田的一次会议，即使其中大部分人是不参加讨论。丰田外派的员工人数超过竞争对手，而且其高级管理人员花费很多的时间拜访的经销商。丰田还雇用了大量的多语种协调员，以帮助打破日本总部和国际业务之间的障碍。

4.鼓励稳妥又主张妄想天开

以绝大部分指标来看，丰田是一个稳定的公司，“稳中向上”的人力资源政策、经销商政策，让丰田员工和经销商保持长期稳定的关系。

“这是我们在这里做事情的方式”，这是一种在组织中常见的想法，惯例成为标准。随着时间的推移，这些方法可以阻碍新的想法产生。

丰田防止僵化的产生，促使员工思考如何吸引新客户，新市场和新的地理区域和如何用新思路，新做法应对竞争对手的挑战。

5.崇尚官僚等级又允许自由反对

丰田的组织结构是等级制，近乎官僚化的。

许多高管对于中层管理者来说很难接近，在组织机构内部会明示每个管理层间的细微差别，反映了日本文化中刻板的社会等级制度。

虽然丰田有严格的等级制度，但它又给了员的充分的授权，发表与上司不同的见解是每天都会发生的寻常事。不同意上司、不盲目追随上司、给上司带来坏消息、不把上司当回事在丰田都是允许的行为，员工似乎并不担心，只为给主管提供建设性的批评。

6.沟通简单又复杂

丰田内部有一条不成文的规则，员工互相沟通时必须保持简单的语言。在做总结汇报的时候，他们必须单页纸内总结背景资料、目标、分析、行动计划和预期的结果。

与此同时，丰田助长了复杂的社会网络，因为它要“每个人都知道一切”。

丰田开发了跨职能跨地域员工之间的横向联系系统；通过教学关系和指导创建科层制的垂直沟通；促进非正式联系，邀请员工加入老乡、体育、爱好等俱乐部等等。

写在最后：

丰田的成功是这些矛盾潜在力量的推动，矛盾使组织更加多样化，决策更加复杂，将人视为丰田生产和消费的核心，驱动丰田不断走向成功，呈现出扩张上升的螺旋前进轨迹。这种矛盾、对立既不是妥协也不是求和，而是超越矛盾、对立，引领丰田实现更高水平的发展。