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一个造汽车,一个做家电,李书福为何要吉利学“海尔”?

来源:车经社
2020-05
一个造汽车,一个做家电,李书福为何要吉利学“海尔”?

上文说到2002年李书福把吉利汽车的管理权、经营权交给了两个“外来和尚”——徐刚、柏杨,并解决了管理专业化与家族所有之间的良性关系,让吉利汽车走到了正确的方向上。

其实,2003年和2004年,正是吉利汽车的第一次调整期。在这期间,除了完成“家族”转身外,李书福还大力推进流程再造,打基础,练内功,使各个领域的管理逐步规范。而这一切,竟起源于一次车展,为此吉利还学过海尔。

一个造汽车,一个做家电,李书福为何要吉利学“海尔”?

车展上的李书福

在2004年的北京车展上,主角依旧是外国品牌,奔驰、宝马、奥迪各自占据了上万平米的大展馆。

相比之下,自主品牌全挤在一个展馆里。其中,吉利的展台不到200平米,只能摆几台展车。

无奈之下,吉利只好到吉利大学再搭了一个展台,但因为地方较远,加之当时也没有新的车型推出,吉利感觉被公众遗忘了。

后来,李书福在接受白岩松的专访时说:“国人的消费观出现“扭曲”,车展也“崇洋媚外。”因此,此次专访节目播出时,用了一个很醒目的标题——“车展让我不舒服”。

一个造汽车,一个做家电,李书福为何要吉利学“海尔”?

2004年6月,李书福接受白岩松专访

在车展的总结会上,李书福说:“现在传说要是汽车行业倒闭一家公司,那就是吉利。我们真的活不下去了吗?我们该怎么办?”

李书福决定搞流程再造,打基础、练内功,等到国家经济起来的时候,吉利就可以冲上去了。

李书福给已调任集团总裁助理的张爱群递过来一张报纸,报纸上有海尔老总张瑞敏的一篇文章。他告诉张爱群:“你先去 学,学海尔。”

一个造汽车,一个做家电,李书福为何要吉利学“海尔”?

做汽车行业的人,为什么偏偏去学与汽车行业不太相关的家电企业?

在李书福看来,尽管制造方向不同,但大家都是从艰难中起步的中国企业,管理上有相通之处。

重要的是,尽管中国家电起步迟,刚打开国门时大家都是从外国带家电,但现在在中国市场上占领导地位的都是海尔这样的国产品牌,它们的发展对中国汽车行业具有启示价值。

参观海尔让张爱群收获很多。

比如,海尔实行员工责任制,没有按时关灯,到了第二天就要处理责任人;海尔鼓励员工互相监督,比如产生纠纷之后,就有人扛着录像机,让双方对质,等到开会的时候,张瑞敏就会把这些镜头放给大家看,还让负责的领导上去讲清楚,到底是谁的责任……

一个造汽车,一个做家电,李书福为何要吉利学“海尔”?

图为吉利资深副总裁张爱群

李书福看了张爱群详细的总结之后很受触动,坚定了他流程再造的决心。

与此同时,吉利迎来了流程再造的帮手——尹大庆。

在加入吉利之前,尹大庆服务过联合利华以及杜邦等外资企业,机缘巧合进入了中国汽车行业,曾担任华晨金杯CFO(首席财务官)。

尹大庆认为此时的吉利汽车也就宁波工厂还拿得出手。

在李书福多次邀请之后,也得到李书福“去家族化”的承诺,尹大庆决定加入这个更像是一个“能干事的好平台”,成为吉利集团的CFO。

通过与管理干部、员工的大量访谈,吉利上下开始梳理流程,总结出了五大类、400多项问题。

比如,大家对企业的战略缺乏清晰的认知,对工作贯彻不力,对集团的文化缺乏认同……有些问题甚至直指李书福和徐刚这一层面。

一个造汽车,一个做家电,李书福为何要吉利学“海尔”?

当大家将这些问题一一摆在李书福面前时,他都非常诚恳地接受了。其中治理结构的调整,算得上是吉利一次管理上的跃升。

从2004年10月起,吉利正式成立了经营管理委员会,实行董事会领导下的经营管理委员会负责制,总裁作为经营管理委员会主任,副总裁作为委员会的成员,而身为董事长的李书福只是列席经管会。

经管会设有四项议事规则,任何结果都需要争求大家的意见后形成。这四项议事规则是:

1.实行月例会制度,每月开一次会;

2.实行民主集中制,少数服从多数;

3.集体决策个人负责;

4.李书福作为董事长有一票否决权。

从2004年到现在,每月一次的经管会已经开了数百次,李书福从来没有使用他的一票否决权,他认为尊重大家的意见很重要。

为了科学决策,当时的经管会下面还设有质量管理会、采购委员会,甚至还有一个合同管理委员会。

张爱群刚开始认为合同有什么好管理的,有法务就可以了。

李书福并不同意她的意见,甚至和她讨论合同管理的一些底线。比如,吉利不搞预付款;所有参与合同谈判的人只能在会议室里正面交流,不许跑到酒店里跟别人私下接触。

在合同管理委员会里头,还有一个合同评审小组。所有的合同都要经过评审小组评审后才可以出去,评审小组的负责人正是CFO尹大庆。

一个造汽车,一个做家电,李书福为何要吉利学“海尔”?

在认可内部控制之外,李书福接着做了一样事情:将过去的制度全部拿出来讨论、修正、成文。

吉利为此编制了一个制度文库,每一个部门、每一种业务都有制度。

比如预算、费用报销、现金管理、存货管理、价格管理、售后服务管理,包括索赔等一系列东西,流程全部都要有。

在充分授权的基础上,更要做到有效监督、考核清晰、过程透明。这里要提一下颇具“吉利特色”的有效监督,共4个渠道:

1.年初签订目标责任书,充分授权,年底评估被授权人的执行情况。

2.干部360度述职,分半年述职或者全年述职,通过上下左右,评估半年内或者全年内的工作情况。

3.设立纪检监察系统,邮箱全员公开;不能越权指挥,但可以越级汇报;有问题可以直接给系统或李书福发邮件,而不至于被卡住。

4.加强合规性内控,每年进行合规审查。

就这样,通过各个领域的持续改进与规范,吉利开始让自己的肌体强健了起来。十多年过去了,这些体系、流程虽然进行了调整、优化,但2003年到2004年的这次流程再造,打基础,练内功,对吉利的发展无疑是至关重要的。

一个造汽车,一个做家电,李书福为何要吉利学“海尔”?

写在最后:

2003年下半年, 国家开始对汽车行业实施宏观调控,轿车市场在井喷后开始大幅回落。吉利迅速做出战略调整,开始流程再造,并实施大规模技术改造,管理逐步达到国内一流水平。经过一系列调整,吉利汽车的产品品质得到提升,销量随之大幅增长,步入了新的发展阶段。

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